Comment mieux vivre les changements permanents au travail

Les employés pâtissent souvent de consignes en perpétuel renouvellement, au point de perdre tout sens au travail. Des entreprises forment leurs managers à remotiver les troupes quand les conditions de travail bougent.

Après l’apparition de néologismes comme burn out, puis bore out, voici venu le tour de "l’impermanence". Issu de la philosophie bouddhiste, le terme repose sur le fait que les choses sont constamment en train de changer. Ce qui, d'un côté, peut engendrer de la souffrance, mais de l'autre, a le mérite d’apporter de la nouveauté.

Quand les caps et directives pensés en haut-lieu varient tous les ans, tous les mois, parfois même toutes les semaines, les équipes le subissent plutôt qu’autre chose… Sans qu'elles n'y voient -parfois- le moindre intérêt, voire perdent en chemin le sens de leur travail et l’intérêt de leur métier. 

Parmi les salariés ayant connu au moins un changement important, 14% signalent un symptôme dépressif, contre 9% pour les autres, selon l'étude de la Dares publiée en septembre dernier.

Et pour les encadrants de proximité, il y a de quoi s’arracher les cheveux. "Au point que les entreprises peinent à recruter des managers, du fait de ce refus de jouer le rôle de courroie de transmission de consignes d’aujourd’hui qui seront obsolètes demain", assure Raphaël Nabet, gérant d'Aptis formation.

Des objectifs de long terme

Certaines en sont conscientes et font appel à des cabinets de conseil pour épauler leurs encadrants de proximité, amenés à exiger tout et son contraire. "Comme nous n’avons pas le pouvoir de stopper ces transformations incessantes des injonctions liées au changement d'actionnaires ou autres, nous enseignons aux managers à devenir des leaders qui tirent l’équipe vers le haut en fixant eux-mêmes d’autres objectifs complémentaires, de plus long terme", explique le formateur Raphaël Nabet.

L’idée est de capitaliser les efforts sur les nouveaux éléments ou outils déployés qui pourront être réutilisés par la suite, même si les ordres venus d'en haut varient. De tirer bénéfice de la nouveauté en somme, même quand elle est subie.

Et ce, dans le but de "lutter contre la souffrance et la solitude du manager qui peuvent mener à des conduites addictives, affirme l'expert en formation. A lui de souder l'équipe autour de codes, d'une histoire, pour qu'elle traverse ces vagues de modifications perpétuelles." Au manager de garantir une certaine continuité à mesure que les vents tournent.

Rozenn Le Saint