Une entreprise doit d’abord se connaître pour parvenir à attirer les talents

[CONTENU PARTENAIRE] Alors que la guerre des talents fait rage, comment les organisations doivent-elles procéder pour attirer et fidéliser les profils susceptibles de réussir en leur sein ? Les réponses d’Hélène Zapata, directrice générale d’Epsi France qui propose des solutions complètes de gestion des talents, comprenant l’évaluation des compétences, la sélection de personnel, la mobilisation des employés, le développement professionnel et le design organisationnel.

Quel regard portez-vous sur le sujet de la guerre des talents ?

La guerre des talents est une réalité. Elle concerne de très nombreux secteurs désormais en tension. Je pense à l’hôtellerie-restauration, au BTP, au secteur des transports qui connaissent une pénurie de Talents, et bien évidemment, au monde de l’IT, aux métiers commerciaux. On peut voir ce sujet comme une menace pour les entreprises. Mais on peut aussi, et c’est mon cas, y voir une opportunité. En tant que professionnels des RH, cela nous oblige à aller au-delà de la compétence technique pour aller chercher ce qui va vraiment différencier un candidat d’un autre et amener sa réussite dans une entreprise : il s’agit des soft skills, donc de son savoir-être. Cela va conduire à s’ouvrir à des profils différents afin de contourner la « diplomite aiguë » et le clonage, deux écueils présents en France. De quoi également encourager l’inclusion et la diversité au sein des organisations.

Comment doit-on procéder pour parvenir à les attirer ?

Pour attirer les talents, toutes les entreprises convoquent l’utilisation des nouvelles technologies et d’outils tels que : intelligence artificielle, digitalisation des processus, ATS, réalité virtuelle…. Mais ce qui va réellement compter, c’est qui on est : « Quelle est ma culture et quelles sont mes valeurs ? Comment mieux rayonner en interne comme en externe ? » En fin de compte, une entreprise doit se poser les bonnes questions pour déterminer dans quelle mesure un talent va réussir en son sein. Le bon choix pour une organisation A n’est pas forcément celui-ci qui convient à une organisation B. Or, pour évaluer correctement ses besoins, une entreprise doit aussi s’interroger sur son identité, qui elle est, ce qu’elle a à offrir, ce qui la différencie sur le plan humain, organisationnel, culturel…

Encore faut-il que l’entreprise se connaisse elle-même…

Effectivement. Ce problème est moins présent au sein des grands groupes qui sont de mieux en mieux outillés. La marque employeur, si fondamentale aujourd’hui dans l’attraction des talents, nécessite un réel travail sur les valeurs. Les grandes entreprises y procèdent. C’est plus compliqué pour les PME et ETI qui sont moins bien équipées et outillées pour le faire. Il existe des solutions agiles et simples à mettre en place notamment autour de solutions de sondage d’engagement qui permettent de mettre en évidence les leviers et construire des plans d’actions à fort impact pour mieux gérer la gestion de ses talents.

L’autre grand sujet est la fidélisation des talents qui va de pair avec celui de l’engagement des salariés…

Un salarié heureux est deux fois moins malade, six fois moins absent, 53 fois plus créatif. Une équipe réellement engagée est 17 fois plus productive et connaît un turn-over diminué de 59 % par rapport à une équipe qui l’est moins. On voit bien que la fidélisation passe par l’engagement. Pour l’entreprise, qui doit faire preuve de transparence, il faut créer de la connivence, de l’adhésion, en somme un environnement de confiance et de sécurité où le salarié a le droit à l’erreur. D’ailleurs, on ne parle plus aujourd’hui de droit à l’erreur, mais de devoir d’essayer pour progresser. Tout cela participe à la rétention des talents.

Dans cet ensemble, quelle doit être la place du manager, bousculé dans ses habitudes par l’émergence des nouvelles formes d’organisation du travail, dont le modèle hybride est un exemple ?

Dans ces nouvelles formes d’organisation, le manager est la pierre angulaire. Les entreprises qui investissent sur l’innovation managériale et leur leadership seront celles qui vont sortir du lot. Autour du travail hybride, le sujet de l’accompagnement des managers est donc fondamental afin qu’ils deviennent les leaders des transformations des organisations pour lesquelles ils travaillent et des équipes qu’ils dirigent. Après l’implication des salariés, le manager est le deuxième facteur d’amélioration de la compétitivité des entreprises. Or, d’après une étude, un tiers des départements RH estime que la formation managériale n’est pas adaptée aux défis qui sont les leurs aujourd’hui. D’où la nécessité de les outiller davantage.

Les fonctions RH sont également fortement impactées par la révolution numérique. Dans un monde professionnel où la technologie prend de plus en plus de place, où situer l’humain ?

Nous n’avons pas d’autres choix que d’embrasser la révolution numérique et les transformations qui en découlent. Ces outils doivent permettre de remettre l’humain au cœur de ce qu’il apporte en termes de valeur ajoutée : ses soft skills, son relationnel, sa pensée critique, sa capacité à créer et à innover… Dans le domaine des RH, cela oblige à mettre en place des solutions autoportées, qui ne sont plus des solutions d’experts pour des experts, mais qui sont accessibles à tous. Cela va replacer le RH, le consultant, le psychologue du travail, sur les sujets qui vont être impactants demain. On le voit d’ailleurs bien déjà avec l’utilisation des outils de gestion ou d’administration de certains processus de GRH et la réorientation vers des sujets de développement des talents, de bien-être au travail… La gestion des datas qui en découlent a d’ailleurs également permis de mieux connaître la workforce et d’aller vers plus d’individualisation et de personnalisation, de développer et de diffuser de nouvelles modalités de travail et de co-développement par exemple. Les nouveaux outils seront au service d’une meilleure analyse et de recommandations d’actions à plus forts impacts tant sur l’employabilité ou la performance individuelle que sur la performance collective.

Tout le monde y gagne alors pourquoi s’en priver ?

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